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十大新零售案例:从死亡谷升维超级物种

2018-08-08  来自: 无锡富巴巴网络科技有限公司 浏?#26469;?#25968;:187

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马云先生提出“新零售”这个口号,这是向全球的消费品和零售行业发出了一个重要的信号弹。其实阿里巴巴,从过去连续几年分别在银泰百货、苏宁?#19994;?#21644;三江超市的资本布局,到最近1年紧锣密鼓推出的零售通、上海金桥?#26032;?#40092;生、成都素型生活集合店等?#24403;?#23454;体店的多条路径探索?#32431;矗?#38463;里巴巴已经吹响了新零售的冲锋号。


竞争的本质是效率和成本,老零售传统的农民种地模式(如果1亩地能打1000斤粮食,要打1万斤粮食,还要开9亩地)的数量型线性增长,已无法?#20013;?#21482;有转型可以通过商业模式的创新,实?#20013;市?#30340;指数增长,才有活路和成长的空间。


4月下旬,笔者有机会跟随正和岛商学?#25022;?#28193;日本,近距离研究和学习日本零售业的发展,其间拜访了永旺、高岛屋、滴滴曾派团学习过的MK出租车公司、?#19978;隆?-11、罗森、日冷食品集团、HMK滨神物流等知名企业和野村综合研究所的专家,其中印象最深刻的是7-11。


7-11是基本没有自己的门店,没有自己的物流,没有自己的工厂,但打造了史上最强大的产业路由器将日本?#23601;?#30340;1.9万多家夫妻老婆店和就近的170多个美食工厂,140多个配送?#34892;?#30452;接连接起来,整体利润比行业第二名罗森和第三名全家森加起来还要高出很多,8000人创造了近100亿净利润,实现了与阿里巴巴比肩的人效。


零售商天生就是一个平台?#25512;?#19994;,连接双边或多边市场,新零售是一个从传统加盟连锁店进化为共享经济平台的超级物种,共享经济体将成为回报最高的闲置资产管理平台。


从实体经济,电商经济走向共享经济体,在每一个?#38450;?#19978;面,至少都会出现1家以上的指数型组织或独角兽企业,这就是我们说的平台公司,代表了我们今天在新零售时代从电商经济走向全渠道经济,走向一个共享经济的一种新的路径。

十大新零售案例

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1.超级物种?#30418;∶字?#23478;,创造高频消费场景


2016年,小?#23383;?#23478;开了51?#19994;輳?#20960;乎是每个shopping mall里人流量最大,销售额最高的单店。每个店平均250平方米,平均达到1000万美金/年的销售额,目前“小?#23383;?#23478;”的?#30418;В科?#31859;的销售额)排在世界第二,仅次于APPLE的零售店。

从电商角度来说,“卖?#21482;?#26159;一个非常低频的行为。客户两年买一回,等于两年去一趟你的店,这样广告成本很高。所以,7年前雷军在设定小米商业模式的时候,在想“如何可以?#27599;?#25143;每个月去一?#35828;?#21602;”。这一定要有合适的?#38450;?#32452;合,要有20-30个的品种。假如所有的品种一年更换一次,就相当于每半个月都有新产品发布,这样可以让低频产品组合成高频产品。所以,“小?#23383;?#23478;”将生态链的所有企业团结起来,围绕消?#39068;?#30340;智能家居生活,具有丰富的?#38450;?#23485;度。这一点,很多?#27809;?#19981;理解,他们认为小米好像?#36824;?#19987;注了。其实,这是对小米商业模式的不了解。如果你两年去一次小?#36164;只?#24215;,那我们必须要付出巨额的广告费来告知你。而现在,小?#23383;?#23478;用20-30个?#38450;?#32452;合把一个低频消费场景变成了一个高频消费场景。


雷军的梦想是要建立打造连接一切的大型生态?#20302;常?#36825;不仅是一个利益共同体,更是一个可以相互砥砺前行的命运共同体。

2.超级小物种:南极电商,共享平台化运营


南极电商2016年度公司,实现营业总收入5.15亿元,同比增加32.42%,实现利润总额3.54亿元,同比增长72.73%。公司旗下品牌在阿里(含天猫及淘宝)、京东、唯品会实现的GMV达71.94亿元,同比增长83.08%。


南极人品牌创建于1997年,历经18年的发展蜕变,南极人已经?#30001;?#20135;品线到内衣、母婴、服装、床品&?#23478;鍘?#21416;品、鞋品、服饰配件、户外、?#19994;?#31561;众多?#38450;唷?/p>


2008年开始,南极人转型为“品牌授权”的商业模式,?#36710;?#29983;产端和销售端的自营?#26041;冢?#23454;现轻资产平台化运作。目前,南极电商有三大核心业务,完全按?#23637;?#20139;平台化运营模式:


其一是品牌电商版块

“南极人”品牌授权给前后两端:生产端+销售端。生产端有几百家授权供应商,销售端有上千家授权经销商,南极电商采用平台化经营,对上下游提供服务和管理。


其二是服务电商版块

针对几百家授权供应商和上千家授权经销商,提供各类电商增值服务。比如:设?#21697;?#21153;、商品检验服务、供应链金融服务等。


其三是电商产业园版块

更准确一点?#23567;?#26580;性供应链电子商务园区?#20445;?#20027;要整合供应商与经销商,打造以销定产的柔性供销链,这是南极电商未来价值所在。


3.超级物种:海澜之家,轻资产重经营


致力打造类似于优衣库和GAP的全民阶层可以穿的国民男装品牌——海澜之家市值450多亿,是美特斯邦威4.5倍,2016年实?#36136;?#20837;169.99亿元,同期增长7.39%,净利润31.22亿元,同期增长5.74%。2016年海澜之?#19994;?#24215;平均年营业收入三百多万元,日营业收入一万元左右,差不多平均也就是十?#31181;?#25104;交一笔;森马服饰营业收入106亿元,净利润14亿元,单店平均年营业收入一百多万元,日营业收入平均?#37027;?#20803;左右,差不多也就是十几?#31181;?#25104;交一笔。在传统服装行业业绩不断下滑的情况下,海澜之家上半年营收、净利润双升的情况实属不易。海澜之家目前拥有门店5243家,其中“海澜之家”门店4237家,“爱居兔”门店630家,“海一家”门店376家,门店遍布全国31个省(自治区、直辖市),覆盖80%以上的县、市。


海澜之家像麦当劳一样都是轻资产模式,它把存货和资金分解给了上下游,自己提供品牌管理、供应链管理和营销网络管理,将供应商、加盟商和公司三者捆绑成利益共同体。它是一个高度扁平化的共享经济平台,就像一个产业路由器一样,把各种资源组织起来,形成一个独特的产品和品牌。它自己不占有太多资源,但是各种资源在这里,都发挥了最大的作用。


在整个产业链中,海澜之家主要负责上游供应链共享平台的建设,产品设计研发,品牌管理的引导、把控及筛选,下游门店的统一运营管理和营销渠道建设。海澜之?#19994;?#25104;功主要表现在4点:轻资产、库存零风险、共享供应链、重经营,特别是后面三条是拉开美特斯邦威和森马差距的关键。


4.超级物种?#30418;?#24052;克,创造第四空间


1987年,星巴克只有11家门店,100名员工。而如今,门店已经超过了25,000家,市值从92年上市市值2.5亿美元到目前将近900亿美元业务,遍及75个国家,拥有超过33万员工,上周接待的顾客人?#26410;?#21040;9100万。


2016财年三大市场单店年销售额(AUV)预?#21697;?#21035;为160万美元、84万美元、120万美元,而新增门店第一年销售额分别为140万美元、62.4万美元、110万美元,而新增门店的投资回报率分别为61%、64%


强化消费场景


近年来,星巴克不断强化消费场景,将星巴克的消费场景?#23500;?#20026;早餐、午餐和下午茶、晚餐。过去5年,这三种消费场景的业务增长率是 22%、30%、19%,午市业务增长显著。驱动因素不仅是食物品质的提高、精品简餐盒和三明治等新鲜食品数量的增加,还有优质的茶饮料和零食?#38450;唷?#20026;了增加下午时段的客流量和客单价,星巴克将继续扩展冷萃咖啡的品种。传统冷萃咖啡已经上市一年多,香草甜奶油冷萃咖啡(Vanilla Sweet Cream Cold Brew)刚刚上市,年底以前含氮冷萃咖啡(Nitro Cold Brew)将会在500家门店推广。


第四空间


互联网不只是技术和工具,互联网已经进化为一条条充满消?#39068;?#27668;息和声音的大街。


星巴克如此迫切地向数?#21482;?#36716;移,原因很简单——消?#39068;?#22312;?#20137;?#26143;巴?#21496;?#21435;?#20137;dam先生积极推动了星巴克的数?#21482;?#24212;用,极力打造第四空间。美国星巴克接近25%的订单是通过?#21482;?#25903;付完成的,在最繁忙的门店,?#21482;?#25903;付的比例还会不断提高。如今,星巴克不仅成为美国移动支付规模最大的零售公司。?#21482;?#19979;单占总订单数的5%,?#21482;?#19979;单还处于早期阶段,去年九月才开始全面推广,但发展势头?#24049;謾S没е页?#24230;方面,目前北美活跃会员数在1230万,会员数量同比增长18%。同时今年六月份,星巴克推出了一对一个性化邮件营销。其在Facebook、Twitter、Pinterest等社交媒体也是最受欢迎的食品公司。在中国,星巴克在微博132万粉丝,微信上已拥有200万的粉丝。在全球,星巴克Twitter超过1180万个粉丝,Facebook超过3500万个粉丝。

5.超级物种:Costco


Costco好市多2006到2016年之间上涨了5倍,目前市值超过750亿美元。这就是。虽然5倍的上涨在大牛市中并不惊人,但这是在亚马逊电商攻击的大背景下完成的。


Costco的成功简单归因就一句话?#30418;?#20215;比更好的商品,高周转和商品严选模式,以?#26696;?#22909;的服务。公司通过付费会员模式为主要收入来源,大幅降低了对于赚取产品差价的需求。不同于传统零售商,Costco不断思索如何主动降低差价,?#32654;?#32473;?#27809;В?#23558;?#27809;е页?#24230;视为最重要指标。通过会员费带来更多收入,扩大规模后能够以更低成本采?#28023;?#38477;低差价等流程,形成了一个能自我循环的正反馈。也就是说,Costco的产品性价比越好,?#27809;?#20307;验就越好,付费?#27809;?#23601;会不断增加,同时再带来产品体验的提升。这也是为什么在互联网冲击下,Costco依然能够?#20013;?#22686;长的动能所在。Costco表面上卖的是商品,其实是服务和体验。甚至在“好山?#30431;?#22909;无聊”的美国,周末去大商超购物,也是一种娱乐。但Costco产品线SKU少,购物轻松愉快,不像去沃尔玛搞得晕头转向。

电商系以阿里旗下的?#26032;?#40092;生领跑,传统系则以永?#20113;?#19979;的超级物种带动节奏。


作者:颜艳?#28023;?#26469;源?#30418;?#27491;参合


2016年10月,马云先生在一场著名的演讲中提出:“纯电商时代很快会结束,未来的十年、二十年,没有电子商务这一说,只有新零售,也就是说线上线下和物流必须结合在一起,才能诞生真正的新零售。”此言一出,引发行业激烈?#33268;郟?#24456;多老总微信上和笔者?#27169;?#25105;们的电商业务刚有点模样,怎么电商时代就要结束了。有的老总愤怒地说:“零售就是零售,哪有什么新零售和老零售,这是不是老马的新忽悠?',这真的是新忽悠吗?


马云先生提出“新零售”这个口号,这是向全球的消费品和零售行业发出了一个重要的信号弹。其实阿里巴巴,从过去连续几年分别在银泰百货、苏宁?#19994;?#21644;三江超市的资本布局,到最近1年紧锣密鼓推出的零售通、上海金桥?#26032;?#40092;生、成都素型生活集合店等?#24403;?#23454;体店的多条路径探索?#32431;矗?#38463;里巴巴已经吹响了新零售的冲锋号。


竞争的本质是效率和成本,老零售传统的农民种地模式(如果1亩地能打1000斤粮食,要打1万斤粮食,还要开9亩地)的数量型线性增长,已无法?#20013;?#21482;有转型可以通过商业模式的创新,实?#20013;市?#30340;指数增长,才有活路和成长的空间。


4月下旬,笔者有机会跟随正和岛商学?#25022;?#28193;日本,近距离研究和学习日本零售业的发展,其间拜访了永旺、高岛屋、滴滴曾派团学习过的MK出租车公司、?#19978;隆?-11、罗森、日冷食品集团、HMK滨神物流等知名企业和野村综合研究所的专家,其中印象最深刻的是7-11。


7-11是基本没有自己的门店,没有自己的物流,没有自己的工厂,但打造了史上最强大的产业路由器将日本?#23601;?#30340;1.9万多家夫妻老婆店和就近的170多个美食工厂,140多个配送?#34892;?#30452;接连接起来,整体利润比行业第二名罗森和第三名全家森加起来还要高出很多,8000人创造了近100亿净利润,实现了与阿里巴巴比肩的人效。


零售商天生就是一个平台?#25512;?#19994;,连接双边或多边市场,新零售是一个从传统加盟连锁店进化为共享经济平台的超级物种,共享经济体将成为回报最高的闲置资产管理平台。


从实体经济,电商经济走向共享经济体,在每一个?#38450;?#19978;面,至少都会出现1家以上的指数型组织或独角兽企业,这就是我们说的平台公司,代表了我们今天在新零售时代从电商经济走向全渠道经济,走向一个共享经济的一种新的路径。


十大新零售案例

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1.超级物种?#30418;∶字?#23478;,创造高频消费场景


2016年,小?#23383;?#23478;开了51?#19994;輳?#20960;乎是每个shopping mall里人流量最大,销售额最高的单店。每个店平均250平方米,平均达到1000万美金/年的销售额,目前“小?#23383;?#23478;”的?#30418;В科?#31859;的销售额)排在世界第二,仅次于APPLE的零售店。


从电商角度来说,“卖?#21482;?#26159;一个非常低频的行为。客户两年买一回,等于两年去一趟你的店,这样广告成本很高。所以,7年前雷军在设定小米商业模式的时候,在想“如何可以?#27599;?#25143;每个月去一?#35828;?#21602;”。这一定要有合适的?#38450;?#32452;合,要有20-30个的品种。假如所有的品种一年更换一次,就相当于每半个月都有新产品发布,这样可以让低频产品组合成高频产品。所以,“小?#23383;?#23478;”将生态链的所有企业团结起来,围绕消?#39068;?#30340;智能家居生活,具有丰富的?#38450;?#23485;度。这一点,很多?#27809;?#19981;理解,他们认为小米好像?#36824;?#19987;注了。其实,这是对小米商业模式的不了解。如果你两年去一次小?#36164;只?#24215;,那我们必须要付出巨额的广告费来告知你。而现在,小?#23383;?#23478;用20-30个?#38450;?#32452;合把一个低频消费场景变成了一个高频消费场景。


雷军的梦想是要建立打造连接一切的大型生态?#20302;常?#36825;不仅是一个利益共同体,更是一个可以相互砥砺前行的命运共同体。


2.超级小物种:南极电商,共享平台化运营


南极电商2016年度公司,实现营业总收入5.15亿元,同比增加32.42%,实现利润总额3.54亿元,同比增长72.73%。公司旗下品牌在阿里(含天猫及淘宝)、京东、唯品会实现的GMV达71.94亿元,同比增长83.08%。


南极人品牌创建于1997年,历经18年的发展蜕变,南极人已经?#30001;?#20135;品线到内衣、母婴、服装、床品&?#23478;鍘?#21416;品、鞋品、服饰配件、户外、?#19994;?#31561;众多?#38450;唷?/p>


2008年开始,南极人转型为“品牌授权”的商业模式,?#36710;?#29983;产端和销售端的自营?#26041;冢?#23454;现轻资产平台化运作。目前,南极电商有三大核心业务,完全按?#23637;?#20139;平台化运营模式:


其一是品牌电商版块

“南极人”品牌授权给前后两端:生产端+销售端。生产端有几百家授权供应商,销售端有上千家授权经销商,南极电商采用平台化经营,对上下游提供服务和管理。


其二是服务电商版块

针对几百家授权供应商和上千家授权经销商,提供各类电商增值服务。比如:设?#21697;?#21153;、商品检验服务、供应链金融服务等。


其三是电商产业园版块

更准确一点?#23567;?#26580;性供应链电子商务园区?#20445;?#20027;要整合供应商与经销商,打造以销定产的柔性供销链,这是南极电商未来价值所在。


3.超级物种:海澜之家,轻资产重经营


致力打造类似于优衣库和GAP的全民阶层可以穿的国民男装品牌——海澜之家市值450多亿,是美特斯邦威4.5倍,2016年实?#36136;?#20837;169.99亿元,同期增长7.39%,净利润31.22亿元,同期增长5.74%。2016年海澜之?#19994;?#24215;平均年营业收入三百多万元,日营业收入一万元左右,差不多平均也就是十?#31181;?#25104;交一笔;森马服饰营业收入106亿元,净利润14亿元,单店平均年营业收入一百多万元,日营业收入平均?#37027;?#20803;左右,差不多也就是十几?#31181;?#25104;交一笔。在传统服装行业业绩不断下滑的情况下,海澜之家上半年营收、净利润双升的情况实属不易。海澜之家目前拥有门店5243家,其中“海澜之家”门店4237家,“爱居兔”门店630家,“海一家”门店376家,门店遍布全国31个省(自治区、直辖市),覆盖80%以上的县、市。


海澜之家像麦当劳一样都是轻资产模式,它把存货和资金分解给了上下游,自己提供品牌管理、供应链管理和营销网络管理,将供应商、加盟商和公司三者捆绑成利益共同体。它是一个高度扁平化的共享经济平台,就像一个产业路由器一样,把各种资源组织起来,形成一个独特的产品和品牌。它自己不占有太多资源,但是各种资源在这里,都发挥了最大的作用。


在整个产业链中,海澜之家主要负责上游供应链共享平台的建设,产品设计研发,品牌管理的引导、把控及筛选,下游门店的统一运营管理和营销渠道建设。海澜之?#19994;?#25104;功主要表现在4点:轻资产、库存零风险、共享供应链、重经营,特别是后面三条是拉开美特斯邦威和森马差距的关键。

4.超级物种?#30418;?#24052;克,创造第四空间


1987年,星巴克只有11家门店,100名员工。而如今,门店已经超过了25,000家,市值从92年上市市值2.5亿美元到目前将近900亿美元业务,遍及75个国家,拥有超过33万员工,上周接待的顾客人?#26410;?#21040;9100万。


2016财年三大市场单店年销售额(AUV)预?#21697;?#21035;为160万美元、84万美元、120万美元,而新增门店第一年销售额分别为140万美元、62.4万美元、110万美元,而新增门店的投资回报率分别为61%、64%


强化消费场景


近年来,星巴克不断强化消费场景,将星巴克的消费场景?#23500;?#20026;早餐、午餐和下午茶、晚餐。过去5年,这三种消费场景的业务增长率是 22%、30%、19%,午市业务增长显著。驱动因素不仅是食物品质的提高、精品简餐盒和三明治等新鲜食品数量的增加,还有优质的茶饮料和零食?#38450;唷?#20026;了增加下午时段的客流量和客单价,星巴克将继续扩展冷萃咖啡的品种。传统冷萃咖啡已经上市一年多,香草甜奶油冷萃咖啡(Vanilla Sweet Cream Cold Brew)刚刚上市,年底以前含氮冷萃咖啡(Nitro Cold Brew)将会在500家门店推广。


第四空间


互联网不只是技术和工具,互联网已经进化为一条条充满消?#39068;?#27668;息和声音的大街。


星巴克如此迫切地向数?#21482;?#36716;移,原因很简单——消?#39068;?#22312;?#20137;?#26143;巴?#21496;?#21435;?#20137;dam先生积极推动了星巴克的数?#21482;?#24212;用,极力打造第四空间。美国星巴克接近25%的订单是通过?#21482;?#25903;付完成的,在最繁忙的门店,?#21482;?#25903;付的比例还会不断提高。如今,星巴克不仅成为美国移动支付规模最大的零售公司。?#21482;?#19979;单占总订单数的5%,?#21482;?#19979;单还处于早期阶段,去年九月才开始全面推广,但发展势头?#24049;謾S没е页?#24230;方面,目前北美活跃会员数在1230万,会员数量同比增长18%。同时今年六月份,星巴克推出了一对一个性化邮件营销。其在Facebook、Twitter、Pinterest等社交媒体也是最受欢迎的食品公司。在中国,星巴克在微博132万粉丝,微信上已拥有200万的粉丝。在全球,星巴克Twitter超过1180万个粉丝,Facebook超过3500万个粉丝。


5.超级物种:Costco


Costco好市多2006到2016年之间上涨了5倍,目前市值超过750亿美元。这就是。虽然5倍的上涨在大牛市中并不惊人,但这是在亚马逊电商攻击的大背景下完成的。


Costco的成功简单归因就一句话?#30418;?#20215;比更好的商品,高周转和商品严选模式,以?#26696;?#22909;的服务。公司通过付费会员模式为主要收入来源,大幅降低了对于赚取产品差价的需求。不同于传统零售商,Costco不断思索如何主动降低差价,?#32654;?#32473;?#27809;В?#23558;?#27809;е页?#24230;视为最重要指标。通过会员费带来更多收入,扩大规模后能够以更低成本采?#28023;?#38477;低差价等流程,形成了一个能自我循环的正反馈。也就是说,Costco的产品性价比越好,?#27809;?#20307;验就越好,付费?#27809;?#23601;会不断增加,同时再带来产品体验的提升。这也是为什么在互联网冲击下,Costco依然能够?#20013;?#22686;长的动能所在。Costco表面上卖的是商品,其实是服务和体验。甚至在“好山?#30431;?#22909;无聊”的美国,周末去大商超购物,也是一种娱乐。但Costco产品线SKU少,购物轻松愉快,不像去沃尔玛搞得晕头转向。


6.超级物种:汇通达


汇通达建立了农村?#19994;?#20135;业的共享经济体,通过产业路由器将1.2万个镇的6万家夫妻老婆店和数百个?#19994;?#21697;牌的工厂或一级代理商直接连接起来,2016累计销售额超过1000亿元,平均同比增幅35%,从4年前亏损的、不到10亿的批发业务收入指数版增长到去年的160多亿,净利润突破3亿。汇通达所辖的乡镇会员店累计为农村本地创造了30万就业岗位,很好地扮演了“镇级经济造血机”的角色。


2017年,他们计划覆盖1.6万个镇的10万个夫妻老婆店。上个月我拜?#27809;?#36890;达,总裁徐秀贤先生告诉我:?#24052;?#36807;不断为共享经济体的成员?#20013;?#36171;能,?#36824;?#26159;拉动就业、打通农村物流,还是金融、信息服务下乡等等,汇通达担负的使命就是?#27604;?#25152;在地的一方经济,80%加盟的业主都获得?#21496;?#22823;的生存空间和增长,劳务进城”、“微物流”等等,?#34892;?#35299;决了转移就业、最后一公里配送难题,并且将农村闲置的人、店、车等资源重组利用起来。同时,这些乡镇夫妻店正在当地构建本地化的“小生态?#20445;?#21407;来是卖?#19994;?#30340;,现在有了这个平台和?#27809;?#30340;全渠道数据,他把周边卖农资、农机、酒水等商品的异业夫妻店全部?#27809;?#32852;网的方式整合起来,拉动一条街的消费活力?#28784;劳小?#23567;生态’将当地特色农副产品也被自然吸引出来。

7.阿里素型生活集合店:?#20113;?#29260;全渠道商店


2016年2月,阿里巴巴开始探索新零售业务,开发了“素型生活集合店?#20445;?#22522;本经营思路是打通线上线下,建立新零售品牌池(?#20113;?#29260;),同时线下零售商从品牌池中挑选合作品牌,建立?#38450;?#36328;界+内容立体+复合陈列的实体店,实现线上线下时时同款同价,每周百款同步上新,全新的线上线下打通的全新消?#39068;?#36141;物体验,24小时不打?#21462;?/p>


作为新零售平台业务模式的样板店,2016年9月,素型生活全球首家O+O模式跨界集合店正式在成都开业,与59个互联网品牌产生跨界合作,涉及服饰鞋包、家居家纺、智能家?#21360;?#25968;码科技等多?#38450;?#21830;品。


目前阿里巴巴与素型生活合作的“新零售”体验店目前仅在成都和杭州各有一?#19994;輳?#20294;尝到甜头的素型生活已经准备将自己在全国的门店都进行“新零售?#22791;?#36896;,再加上正在筹建的门店,到明年年底之前全国将开出100家类似门店。


而阿里巴巴也已经搭建起实体店和?#20113;?#29260;之间合作的平台,未来将有更多的淘宝品牌产品进驻到实体店,也会有更多实体店加入到阿里巴巴的“新零售”计划。


“实体店给消?#39068;?#24102;来的体验感是过去的电商渠道无法实现的,但体验感对于很多?#38450;?#30340;商品来说非常重要。今天,永辉的超级物种,也进行了一代到二代店的升级,现在集成了鲑鱼,?#20449;#?#27874;龙,麦子等各种工坊及厨房相关联配套。其目的是打造多样化的消费场景,?#20113;?#21560;引不同年龄层不同消费诉求的顾客,来拉动超市商品的销售。

8. EATALY:慢生活超市餐厅


EATALY 是一家集食品采购、品尝、烹饪学习等为一体的意大利美食超市, 令每一个走进Eataly店的消?#39068;?#24515;醉神怡。从 2007年在意大利北部城市都灵第一?#19994;?#24320;张至今,EATALY已在意大利、日本、?#20064;蕁?#22303;耳其、美国等开设了近30家分店。2015年9月,我访问Eataly米兰店,面积4500平米,是从一个老剧场改造过来,1年销售额超过4000万欧元。


兴起于上世纪九十年代末的美食慢?#25345;?#20041;(Slow Food)运动催生了 EATALY这一新兴的餐饮模式。'Eataly'的名字是来 ?#20174;?#33521;语中的“吃”(eat)和“意大利”(Italy)两?#30465;?/p>


《纽约时报》是这么定义Eataly的:“一家包含了繁华的?#20998;?#24320;放市场、全食超市、高端美?#22330;?#26032;时代学习?#34892;?#31561;元素的大型卖场。


品牌创始人Oscar Farinetti先生的梦想是希望打造一种全新的食品零售模式 来推广优质的意大利传统?#27490;?#21046;作美食,其经营的核心理念是消费的可?#20013;?#24615;、企业社会责任和美?#25345;?#35782;分享。EATALY 通过对餐饮消费趋势和目标客群精准的商业?#24202;?成功将理性的购物过程转变成?#34892;?#30340;愉悦体验,使原本在超市机械的购物过程变成了一种时尚的生活方式。EATALY的特点就是门店布置独具匠心、品?#26102;曜几摺?#20307;验性强、以及Visual Merchandising (视觉陈列)做得非常非常好。其实在定位上感觉与诚品、方所有异曲同工之妙,都像是把一家很小的展?#31181;?#20154;自己品味的店放大了,?#36824;?#21334;的是书还是食物,都是lifestyle的生意。


Eataly 综合了超市和餐厅两种属性,在门店的布置上非常讲究。超市的旁边就是厨房,确保了食材的新鲜程度,又能向购买商品的顾客演示如?#20301;?#23478;料理,一举两得。而超市部分的设计则非常亲和?#27809;В?#19968;般超市入口和出口都在不同的楼层,顾客只有逛完整个超市才能去结账,而 Eataly 则反其道行之,顾客一进入超市就能看到结?#26031;?#21488;。再加上简明的橱柜,典型的?#20998;?#22797;古集市布置,?#27809;?#20307;验做得非常完整。而在餐厅里,一眼就能看到鲜肉冷藏柜,让食?#22303;?#21363;感受到料理的新鲜程度,在冷藏柜旁还放置?#21496;?#31867;柜台,真是令人拍案叫绝。享用肉食怎能没有好酒相伴呢?Eataly 餐厅布置的用心程度从这些小细节就可以发现。

9.?#26032;?#40092;生:全渠道体验最棒


2016年1月,阿里巴巴的自营生鲜类商超“?#26032;?#40092;生”在上海金桥广场开设?#35828;?#19968;家门店,面积达4500平米,成绩斐然,年?#30418;?#39640;达5万元,是传统超市的3-5倍。在随后的一年多时间里,上海的门店数量迅速增至7家,并已经成功扩张至宁波。


?#26032;?#26159;一家只做“吃”这个大?#38450;?#30340;全渠道体验店。整个门店完全按全渠道经营的理念来设计,完美实现了线上和线下的全渠道整合,?#21051;?#30340;线上订单数不到半年,就达到4000张订单,目前已经超过线下订单。每件商品都有电子标签,可通过app扫码获取商品信息并在线上下单,无需按传统门店设计复杂的动线。物流仓储作业前置到门店,和门店共享库存和物流基础设施,店内部署了自动化物流设备进行自动分拣,效率很高,基本能达到5公里内29分半钟送达的及时配?#32479;信怠?/p>


商品是王道。?#26032;?#40092;生商品,?#38450;?#20016;富,商品来自来自全球103个国家超过3000种商品(其中80%是食品,20%是生鲜产品,后者未?#32431;?#33021;发展到30%),包括肉类、水产、水果素材、南北干货,米面油粮、烘培、熟?#22330;?#28903;烤以及日式料理等。店内干净整洁,比如在活鱼存放池附近,从来没有水渍,卖场分区明细,指引清晰,方便顾客挑选。?#26032;?#40092;生购物环境舒适同时,为配合精品超市的定位,店内还设有百货、鲜花等商品区,基本满足人们的生活需求。


体验为王,?#26032;?#40092;生学习了意大利的Eataly,门店内设餐厅,?#26032;?#40092;生的牛排、海鲜,及熟食餐厅区占地200平米左右,里面设置?#23435;?#24352;四方桌子。同时顾客在店内选购了海?#23454;?#39135;材之后还可以即买即烹,直接加工,现场制作,门店会提供厨房给消?#39068;?#20351;用。这个干法,深受消?#39068;?#27426;迎,提升?#35828;?#24215;客流的转化率和线下体验,也带动了真个客流的高速增长。


电商系以阿里旗下的?#26032;?#40092;生(?#26032;?#38598;市)领跑,传统系则以永?#20113;?#19979;的超级物种带动节奏。?#26032;?#40092;生在消费升级的背景下诞生,是一个纯互联网思维的经营理念,没有传统零售的基因,因此?#26032;?#40092;生的发展完全不受传统零售限制和约束。?#26032;?#40092;生赢得青睐的核心其实也就在其线上线下高?#26085;?#21512;能力。

10. Apple零售店:最佳体验?#34892;?/span>


前Burberry CEO 安吉拉·阿伦特?#27169;ˋngela Ahrendts)女士,2013年被挖到苹果,负责苹果的零售事业?#28023;?#22905;花了两年时间改造了Apple的零售店。今天,苹果实体店业务已经不再是一?#24066;?#29983;意,2016年,全球有近500家苹果商店做了420亿美元的零售业务,?#35745;?#26524;总收入的18%。


苹果零售店平均?#31185;椒接?#23610;,每年创收超过5000美元。


乔布斯?#38750;?#30340;简单和优雅,不仅苹果产品简单?#23376;茫?#22312;苹果的零售店里乔布斯的这一理念也表现的很?#36171;梗?#20182;们要消除一切可能会阻碍到顾客参与苹果产品和接受服务的方式。苹果员工的工作是非常?#34892;?#29575;的,他们提供了非常清晰的方向,让顾客能享受到精致不繁琐,不会被一些小事困扰的购物流程,不需要排队付款。


苹果零售店的店面布局设计,未来范十足,让顾客感觉到他们是被邀请进去?#32431;?#30340;,很多苹果零售店都因为其建筑设计成为?#35828;?#26631;性建筑,顾客进入店中就感觉非常舒服。

新零售是下一代零售,而不仅仅是创新的零售。

来?#20174;冢盒?#27491;参合


关键词: 案例   阿里巴巴   新零售     

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